ニッチ事業の作り方

現状変化で対応する方法

企業戦略では、大きく分けて２つの方法があります。

それは、「コストリーダーシップ」と「差別化戦略」です。

コストリーダーシップは大量生産や大量仕入れ、量で原価を下げ大きく販売する方法です。

ドン・キホーテ、ユニクロ、ニトリ、マクドナルドといった大企業は多くのターゲット層に安く販売します。

市場シェアで一番をとる戦略です。

ですが、これは誰もができることではありません。生産ライン拡大や人材など多くの先行投資が必要となってきます。

一方で、中小企業や個人が取る戦略が「独自化」と「差別化」です。

大企業には全体の市場シェアや生産量では勝てるはずもありません。

コストを下げますか？そうなれば価格競争は必死です。

大手もコスト下げてきますので、体力のある大企業に軍配が上がるのは時間の問題です。

では、どうやって勝負していくのか？

それは勝てる市場を見つけ、その市場でナンバー１になることです。

個人・中小企業が勝てる市場をどうやって探し、突破していくのか？

この記事では、ニッチ市場の作り方を公開していきます。

１　対象市場を絞り込む

ニッチ市場の基本的な方法です。

大企業は総合化を計る傾向があります。

例えば、大企業はグループ全体で1000名規模の会社があります。

このうち事業が５つに分けられとします。

一つ一つの事業に分けると、平均で200名規模になります。

こう考えると、中小企業でも希望が持てると感じませんか？

一つの事業に集中できなとなれば、突破口が見えてきます。

限定的な市場に専門特化するのが「ニッチ戦略」です。

総合化は「バンドリング」、その反対が「アンバンドリング」といいます。

アンバンドリング：
強み事業だけに絞り込み、弱い事業から撤退し「総合◯◯会社」の看板を外し、「選択と集中」を行うこと。
注意点として、「従来の技術が生かせる」「専門知識やノウハウが生かせる」分野に限定することです。
新市場で新規の商品を販売するとなると、失敗の可能性が大きくなります。

２　当たり前のことを特別熱心にやる

一般的にコストを削減すれば利益が上がると考えることは正しいです。

ですが、削減ばかりに目を向けていると、サービスの質に対して差別化が計ることが難しくなります。

この発想を逆手に取って、特別熱心なことを他者が追随できないところまで徹底的に高めると独自化が計れます。

稼働率と客単価でカバーする、もしくは付加価値を価格に反映できるようになります。

３　強者の既存の利益に反するポジションを取る

缶コーヒー市場の事例です。

日本コカ・コーラのジョージアは、いつ飲んでも美味しいというポジショニングで宣伝しています。

そんな業界一番手に、時間軸のポジショニングで切り込んだのがアサヒ飲料のワンダモーニングショット。

全ての市場を取り込みのではなく、朝のコーヒーでは一番を狙うという戦略です。

市場調査から、朝のコーヒーを飲む男性が特に多かったことから、対象市場を絞り込んでいます。

ジョージアは朝専用のコーヒーを出したくても、いつ飲んでも美味しいコーヒーのイメージが壊れるので、参入できません。

業界の市場シェアトップの企業は絶対的な強みを持っています。

しかしその強みを強化するために、手の出せない領域（弱み）も合わせ持っています。

４　業界から見た非常識なニーズに対応する

顧客のニーズは非常識、非合理的な要求も少なくありません。

安く、高品質な製品、サービスを要求されます。

ニッチ戦略から見て一見相反するニーズですが、固定概念を壊すことで、新たなサービスを生み出すことは不可能ではないです。

大手保険会社とネット保険会社の事例では、大手は各拠点に多くの営業を配置するサービス体制が強みです。

対してネット保険会社では、自分で契約することで企業の負担を減らし、人件費を削減しています。

保険内容のサービスの質自体は変わらない。

ネットでの入会や登録が苦手な方以外は、特に問題なく、質を落とさずにコストを削減できています。

安く、品質をよくすることは可能なのです。

５　一見儲かりそうにない戦略に取り組む

無料サンプルや無料カタログを配る行為自体は赤字です。

子供学習教材の資料を全国に配布するベネッセ、ドモホルンリンクルの無料トライアルセット、どれも初めは赤字です。

ですが、なぜこの戦略を撮り続けるのでしょうか？

答えは一つです。

儲かるからです。

見込み客のリストを獲得し、ファン化させ、追加商品や関連商品を販売することで、フロントエンド商品の投資費用を回収します。

この戦略を、クロスセル、バックエンド商品と言います。

集客では、フロントエンド商品（主力商品を売るための補助商品）とバックエンド商品（主力商品）を明確にし、リード獲得から販売までのマーケティングフローを構築しましょう。

この一連の流れをダイレクトマーケティングと言います。

さらに詳しく知りたい方はこちらの記事をご覧ください。

●ダイレクトマーケティング　実戦する３つのコア要素と反応率が上がる３Mとは？

６　手間がかかる、面倒くさいに対応する

一般的に大手企業は通常ロット生産で大量に製造して、製造原価を落として市場１位を取りにいきます。

ですが、現在の世の中の動きとして、大ロット生産が受け入てくれない企業も一定数存在します。

そこで小ロット生産を強みにすることで、大手企業が取りこぼした市場を獲得できます。

すでに小ロットで謳っている企業は各業界でも多く見られます。

その中でも埋もれないためには数字を具体的にしましょう。

業界では最低ロット１０００個、あなたの企業が１００から対応できるのであれば圧倒的な強みとなります。

最低どれくらいまで小ロット生産ができるのか、その数は業界で凄い数字なら具体的に示しましょう。

高度な生産技術が他社が真似できない商品や、さらに多品種も謳うことで強力なポジショニングを獲得できるようになります。

大企業も一定数の小ロット対応はしていますが、メイン市場の売上に対して、旨みがなく、そこに労力はかけれません。

一番大きな利益に最大の力を注ぐのは当たり前ですよね。

よって、めんどくさいから参入しないのです。

未来の環境変化へ対応する方法

現象が起き、影響がまだの環境変化を探せ

前半では、現在の事業の意識を変えることでニッチ市場につなげるポイントを紹介しました。

今回はすでに現象は起こっているが、まだ影響や変化が出ていないものがあります。

それらの現象が将来の経営環境に大きな影響を及ぼすものがあります。

アメリカ先進国のマーケティング手法は日本には導入が遅れていました。

マーケティングが進んでいる国と日本を比較すると、発生と影響に時間差（タイムラグ）があるのです。

これは逆に考えると、準備期間があるので十分対応可能です。

ですが、対応できる期間があるのにも関わらず、具体的に準備している企業は多くはありません。

このチャンスを物にできるか、できないかで、大きく変わります。

ニッチビジネス市場の参入チャンスを掴むことができます。

１　人口増加の変化

例えば、今年生まれた人たちが、成人し働く年齢に達するまでに約２０年かかります。

赤ちゃん、子供向けの商品であれば１〜６年で影響が出ますが、成人以上に向けた商品であれば新たな世代まで２０年以上かかります。

あなたの商品のターゲット年によっては十分チャンスや脅威に備える期間は十分あります。

２　知識の共有

近年ではAIが急速に日々進化しています。

工場の単純作業や、窓口はAIが対応することが容易に予想できます。

保険のプラン設計も必要な情報を入力すると、あなたに最適なプランが提案されるようになってきています。

これは何を意味するのか？

今後の起こった未来に対してどう準備していくのか考える必要があるのではないでしょうか？

コロナウイルス禍でも、すぐに対策として準備した企業は損失を受けるどころか、恩恵を受けている企業もあります。

３　同業他社、関係のない業界、国、市場での変化

新たなビジネスチャンスのヒントは、同業他社意外の成功をヒントに創造的模範することです。（モデリングし一工夫すること）

マクドナルドや吉野家でお馴染みのドライブスルーは外食産業がはじめに導入したと思われる方も少なくありません。

実は意外な業界がはじめに導入しています。

それはアメリカの銀行なのです。

お金を管理しにきたお客様が、雨に濡れないよう車に乗ったままで対応できるようにしたことが、初めてドライブスルーを取り入れた事例です。

これはそのまま他業界の事例を取り入れていますが、全て同じにするのではなく、自分の市場に合うように、「大きさ」「質」「販売価格」「提供方法」などを一工夫することも必要でしょう。

４　産業構造の変化

産業の構造変化に影響を与える要因として、「ニーズの変化」「素材・原料の革命」「ITの進化」があります。

（産業構造変化とは、経済の発展段階の推移、グローバリゼーションの変化、人口構造の変化）

上記の環境変化は、既存のままのビジネスモデル、設備、能力では対応できません。

ですが、この変化に新たな小さなチャンスが発生します。

その小さなチャンスは、市場トップシェアの企業からすると大きな利益になりません。

そこに絶好のニッチビジネスチャンスがあるのです。

ただし、将来市場が大きくなると予測される場合、大企業との競争は避けられません。

市場がニッチを超えるようであれば、先に成功するビジネスチャンスを確立するし、そのタイミングで売却するのも１つの手です。

市場が大きくなると、差別化が通用しなくフェースが来るので、他社が真似できない差別化戦略を取る必要があります。

商品のライフサイクルによっても今までとは違う対応が求められます。

５　企業内の変化

新規事業への参入、不採算事業からの撤退、機械導入による人員の変化などにより、２つに分かれます。

変化を受け入れる人、変化を嫌う人です。

その間に対立関係が発生します。

こうした変化の対応時は、必ず社内の混乱が発生します。

それを否定的に捉えるのではなく、ビジネスチャンスの一つと考えることです。

理由は、変化によって事業を再構築し、既存の仕組みを見直し、廃棄し、次のステップに進むキッカケになるのです。

まとめ

ニッチ戦略は、対象を絞り込むことからはじめて、絞り込んだ市場に熱心に打ち込むことで独自のポジショニングが活かされます。

また、業界の固定概念に縛られなくてもいいのです。

非常識なニーズに対応できないか、競合他社がやりたくてもできないことや、コストと時間をかけれない部分は突破口になるでしょう。

そして売れ続ける仕組みを作るためのマーケティングフローを構築して、フロントエンド商品とバックエンド商品を設定すること。

市場を細分化し、対象顧客を絞り込めば必ずニッチ市場を見つけることにつながります。